Les frontières bougent.
Les attentes aussi.
Mais l’objectif, lui, reste inchangé : la performance.

C’est justement parce que cet objectif demeure le même depuis des décennies que les pratiques managériales doivent évoluer. La véritable difficulté ne se situe pas dans la recherche de résultats, mais dans notre façon de concevoir et d’atteindre la performance.

Récemment, j’ai échangé avec des responsables RH en quête d’outils, d’une feuille de route pour faire face à l’augmentation de leur charge de travail, liée à la croissance de de leur entreprise.
La discussion n’a pas été concluante — et pour cause. Elles étaient confrontées à un dilemme bien connu : vouloir que les nouveaux collaborateurs soient parfaitement intégrés, accompagnés, performants et épanouis sans que leur manager n’ait à y consacrer davantage de temps.

Je comprends la réticence à libérer 20 % du temps des managers pour qu’ils accompagnent réellement leurs équipes — c’est un coût visible, surtout dans les entreprises où chaque heure compte. Mais la question qui persiste est la suivante :

Est-ce au RH ou aux managers de s’occuper de l’évolution des collaborateurs ?

Et derrière cette interrogation, une autre, plus stratégique, taraude souvent les dirigeants :

Faut-il vraiment investir du temps et des ressources dans la construction d’une culture managériale, la définition d’un référentiel de compétences, l’accompagnement des managers… pour qu’à leur tour, ils puissent mieux accompagner leurs équipes ?

Forcément, je répondrai oui.