Dans de nombreuses organisations, le modèle de réussite reste vertical. Monter, c’est réussir. Rester en place, c’est stagner.

Ce schéma — hérité des structures hiérarchiques traditionnelles — entraîne une confusion profonde :
►►  on présume que toute personne performante doit être “naturalisée manager”.

Pourtant, cette logique ignore trois réalités fondamentales :

1. Les compétences techniques ne garantissent en rien les compétences managériales.

2. Le management implique une dimension relationnelle, émotionnelle et humaine qui ne convient pas à tous.

3. Une organisation saine a besoin de rôles experts autant que de rôles managériaux.

Autrement dit : être excellent dans son métier ne signifie pas qu’on se réalisera dans la direction d’équipe.

 En bref

• Devenir manager n’est pas l’unique ni la meilleure voie pour tout le monde.

• Un collaborateur très compétent n’est pas automatiquement un futur manager performant.

• Une promotion mal alignée peut fragiliser une équipe et priver l’entreprise d’un expert précieux.

• Trois trajectoires professionnelles coexistent : expert, manager et réalisateur.

• Le rôle du manager est d’aider chaque collaborateur à identifier la voie qui lui correspond réellement.

Quand la promotion managériale devient une erreur : un cas concret

Votre exemple illustre un phénomène courant : un expert brillamment compétent, promu à un poste de direction de haut niveau, mais qui n’avait ni l’appétence ni les compétences pour accompagner, encadrer, faire grandir.

Ses comportements le montrent :

• Il percevait l’équipe comme une ressource à exploiter et non comme un collectif à développer.

• Il trouvait peu de satisfaction à écouter, soutenir, ou structurer les interactions.

• Il ne comprenait pas les attentes de son N+1 en matière de leadership collaboratif.

• Il n’obtenait pas l’adhésion de ses collaborateurs.

Ce type de désalignement produit :

• un climat de tension,

• une baisse de motivation,

• un déficit de confiance,

• des départs,

• des contre-performances,

• une perte de talents et de cohésion.

À la fin, l’expert perd son poste, l’entreprise perd un expert rare, et l’équipe met du temps à se relever.

Une triple perte.

L’erreur fondamentale des managers : croire que réussir = devenir manager

Par automatisme, beaucoup de managers poussent leurs meilleurs collaborateurs vers le management, considérant que :

• c’est la voie logique,

• c’est la preuve de maturité professionnelle,

• refuser serait un manque d’ambition.

En réalité, devenir manager :

• n’est pas la seule forme de progression,

• n’est pas toujours synonyme d’élévation,

• peut être une régression si la personne n’aime pas la relation humaine ou ne se sent pas alignée.

Il est donc essentiel de prendre le temps — pour soi comme pour son équipe — d’identifier l’appétence, non seulement la compétence.

Comment aider un collaborateur à identifier sa vraie voie ?

Le rôle du manager consiste moins à « pousser vers le haut » qu’à ouvrir plusieurs trajectoires et à faciliter l’introspection.

Des questions clés permettent d’identifier les préférences profondes :

• Où prends-tu le plus de plaisir au quotidien ?

• Préfères-tu produire, transmettre, organiser ou accompagner ?

• Quelles tâches te donnent de l’énergie ? Lesquelles t’en retirent ?

• Te vois-tu animer, réguler, encadrer ou préférerais-tu approfondir ton expertise ?

• Comment te vois-tu dans trois ans, indépendamment des attentes extérieures ?

Ces questions clarifient les motivations intrinsèques, essentielles pour une trajectoire durable.

Les trois voies de réussite professionnelle

1. La voie de l’expert

L’expert développe une compétence rare, profonde et hautement valorisée.
Cette voie inclut :

• un approfondissement continu des connaissances,

• l’élargissement du périmètre technique,

• la transmission sous forme de mentorat ou formation,

• une reconnaissance interne fondée sur la maîtrise et la contribution.

Cette trajectoire offre :

• fierté,

• utilité directe,

• excellence mesurable,

• stabilité,

• et souvent une rémunération compétitive.

C’est une voie noble et précieuse pour l’entreprise.

2. La voie du manager

Devenir manager implique un changement d’identité professionnelle :
⇒ on cesse de faire, on commence à faire faire.

Cela suppose :

• aimer accompagner les personnes,

• savoir fédérer,

• réguler des tensions,

• structurer des collectifs,

• clarifier des objectifs,

• faire grandir les talents.

Les compétences clés relèvent du leadership, de la communication, de la gestion émotionnelle et de la vision systémique.

Cette voie est épanouissante pour celles et ceux qui :

• aiment la dimension humaine,

• trouvent du sens à aider,

• apprécient la coordination collective,

• disposent d’une intelligence relationnelle solide.

3. La voie du réalisateur

C’est la voie la moins commentée, mais elle existe bel et bien :
⇒ rester dans son périmètre de poste, sans chercher d’évolution hiérarchique ou experte, mais en restant performant, stable et fiable.

Le réalisateur est indispensable :

• il assure la continuité,

• il connaît son métier parfaitement,

• il est constant,

• il apporte une valeur prévisible et solide.

Cette voie ne doit jamais être perçue comme du renoncement.
C’est une trajectoire d’équilibre, de stabilité et parfois de sagesse.

Conclusion

La réussite professionnelle n’est pas une ligne unique qui mène systématiquement au management. Elle est plurielle. Elle se construit selon les appétences, les motivations profondes et le plaisir au travail.

Promouvoir un expert qui n’a pas envie de manager est une erreur de casting coûteuse. À l’inverse, encourager quelqu’un vers une voie qui lui ressemble — expert, manager ou réalisateur — renforce la performance individuelle et collective.

L’enjeu pour chaque professionnel est de réfléchir en amont à ce qui l’anime réellement.
L’enjeu pour chaque manager est de créer l’espace de dialogue qui permet cette clarification.

Les organisations performantes sont celles qui reconnaissent la diversité des voies de croissance et valorisent chacune d’elles.

FAQ

1. Un collaborateur doit-il accepter une promotion managériale ?
Non. Il doit accepter uniquement si cela lui correspond réellement.

2. Peut-on être excellent collaborateur sans devenir manager ?
Oui, absolument. Les experts et les réalisateurs sont essentiels.

3. Comment savoir si j’ai l’appétence pour le management ?
Si l’accompagnement, l’écoute, la régulation d’équipe et la coordination vous stimulent, c’est un bon indicateur.

4. Peut-on revenir à une voie experte après avoir été manager ?
Oui, et cela devient de plus en plus courant.

5. Quelle voie est la plus valorisée ?
Aucune. Les trois sont nécessaires et complémentaires.

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