Dans le contexte professionnel actuel, où la collaboration, la responsabilisation et la performance collective sont essentielles, distinguer confiance en soi et sur égo n’a jamais été aussi important. Beaucoup confondent ces deux notions : un collaborateur peut croire manquer de confiance alors qu’il manque simplement de compétences, tandis qu’un autre peut afficher une assurance artificielle alimentée parun sur égo.

Pour instaurer un climat de confiance pérenne, que ce soit en tant que manager, collaborateur ou dirigeant, il est indispensable de comprendre ce qui construit la confiance réelle, et ce qui relève d’une illusion de maîtrise.

Cet article explore cette distinction et montre comment les notions de compétences et fiabilité, véritable binôme de la confiance, permettent d’identifier ce qui relève de la confiance authentique… et ce qui relève de l’égo.

 

En bref

• La confiance en soi repose sur la maîtrise des compétences.

• L’égo repose sur l’apparence, non sur la réalité.

• La confiance envers les autres dépend de leur fiabilité.

• Compétences + Fiabilité = Confiance durable et performance collective.

 

1. Confiance en soi : une question de compétences réelles

 

La confiance en soi se construit sur une base concrete : les compétences. Nous avons confiance en nous quand nous savons que nous maîtrisons ce que l’on nous demande.

Si un collaborateur doit analyser un bilan financier puis présenter les résultats devant un comité de direction, il sera confiant seulement s'il possède les compétences nécessaires. Dans le cas contraire, douter est normal. Ce doute n’est pas un manque de courage, ni un problème d’estime : c’est simplement un indicateur de compétence non maîtrisée.

 

Ainsi, la confiance en soi n’est pas un état émotionnel, mais la conséquence logique de la compétence.
Elle repose sur trois piliers :

1. Le savoir (connaissances)

2. Le savoir-faire (expériences, techniques)

3. Le savoir-devenir (capacité à progresser, à s’adapter)

Tout le monde est concerné : collaborateur, manager, dirigeant. Si vous n’avez pas développé vos compétences en management, il est naturel de ne pas être pleinement à l’aise dans votre rôle. En ce sens, la confiance en soi n’est jamais un « don » : c’est une construction.

 

 

2. L’égo : l’illusion qui imite la confiance mais détruit la fiabilité

 

À l’inverse, être dans l’égo, c’est se baser non pas sur la réalité de ses compétences, mais sur l’image que l’on veut renvoyer.

L’égo cherche à :

• masquer les faiblesses au lieu de les travailler,

• afficher une assurance déconnectée des faits,

• imposer une vision plutôt que d’écouter,

• protéger l’image plutôt que la relation.

L’égo est souvent bruyant :

• il affirme,

• il surestime,

• il minimise les risques,

• il ignore les signaux faibles.

 

En organisation, l’égo crée de la défiance car il génère de l’imprévisibilité. On peut être compétent mais instable émotionnellement, insensible au feedback ou incapable de reconnaître ses torts : la fiabilité disparaît alors, même si les compétences sont là.

 

 

3. La confiance envers les autres : un enjeu de fiabilité

 

Si la confiance en soi dépend des compétences, la confiance envers les autres repose sur un autre pilier : la fiabilité. Être fiable, c’est être quelqu’un sur qui l’on peut compter. La fiabilité inclut :

• la constance,

• l’intégrité,

• la capacité à tenir ses engagements,

• la stabilité émotionnelle,

• la transparence dans les situations difficiles.

Un collaborateur peut être très compétent techniquement mais peu fiable dans son comportement : il promet et ne fait pas, il alterne entre implication et désengagement, il manque de transparence. Dans ce cas, ses compétences ne suffisent pas : la confiance ne peut pas s’installer.

 

4. Un exemple pratique : le projet stratégique en binôme

Pour illustrer la différence entre confiance réelle et égo, prenons un exemple fréquent dans les organisations.

 

Le contexte

Deux collaborateurs doivent préparer un dossier stratégique à présenter au comité de direction. L’un est très expérimenté techniquement (Paul), l’autre est connu pour être très engagé et fiable (Sarah).

 

Cas 1 : Paul, très compétent mais peu fiable

Paul maîtrise parfaitement les aspects techniques du dossier. Cependant :

• il rend ses livrables en retard,

• il change souvent d’avis en cours de route,

• il peut se montrer cassant ou impulsif,

• il minimise l’importance des contraintes fixées.

 

Résultat :
Même si Paul est compétent, travailler avec lui génère du stress. On ne sait jamais s’il respectera ses engagements. La confiance ne peut pas s’ancrer car il manque de fiabilité.

 

Cas 2 : Sarah, très fiable mais en manque de compétences initiales

Sarah, de son côté :

• communique clairement,

• respecte ses engagements,

• demande de l’aide lorsqu’elle ne sait pas,

• cherche à progresser.

 

Même si elle est moins compétente au départ, son attitude permet de construire une relation solide. On sait qu’elle fera toujours le nécessaire pour tenir ses engagements.

 

Le lien avec la différence confiance / égo

• Paul affiche parfois une forme d’égo : il surestime sa capacité à improviser, minimise ses retards, rejette la faute sur les autres. Son égo abîme la fiabilité, et donc la confiance.

• Sarah, elle, reconnaît ses limites et les transforme en apprentissage. Elle construit sa confiance pas à pas, grâce à son alignement entre intentions et actions.

Cet exemple montre clairement que :
➡️ La compétence seule ne suffit pas pour créer la confiance.
➡️ La fiabilité seule n’est pas suffisante pour garantir la performance.
➡️ C’est l’association des deux qui rend la collaboration fluide, saine et efficace.

 

 

5. Développer un climat de confiance : aligner compétences et fiabilité

 

Développer la fiabilité : un travail de valeurs incarnées

La fiabilité se construit comme un référentiel partagé dans l’équipe. Il faut définir ce que signifie être fiable :

• ponctualité ?

• transparence ?

• disponibilité ?

• courage ?

• équité ?

Puis partager ces critères avec l’équipe pour construire un langage commun. Enfin, le manager doit incarner ces valeurs de façon régulière, sans utiliser son statut pour créer des exceptions. La fiabilité s’observe surtout dans les moments difficiles.

 

Développer les compétences : ajuster missions et potentiels

Construire la confiance en soi implique d’identifier :

• les compétences réelles,

• le GAP entre potentiel et performance,

• ce que chaque collaborateur aime faire (appétences),

• ce qu’il n’aime pas faire.

Parce qu’il n’existe aucune motivation durable sans plaisir d'agir, même avec les compétences nécessaires.

Un collaborateur surdimensionné s’ennuie et perd son engagement.
Un collaborateur sous-dimensionné doute et perd sa confiance en lui.
Le juste niveau crée la sérénité et la performance.

 

 

Conclusion

La véritable confiance — en soi et envers les autres — repose sur un équilibre subtil entre compétences et fiabilité. L’égo, lui, vient perturber cet équilibre en cherchant à compenser artificiellement ce qui manque réellement.

Dans une équipe, une organisation ou un projet personnel, distinguer confiance et égo permet de mieux se développer, mieux collaborer et créer un environnement où chacun peut évoluer sereinement.

Lorsque la confiance circule, la performance suit.

 

 

 FAQ

1. Comment savoir si j’agis avec confiance ou avec égo ?

Demandez-vous si votre comportement repose sur des faits (compétences, actions) ou sur la peur de perdre l’image que vous souhaitez renvoyer.

2. Peut-on avoir confiance en soi dans tous les domaines ?

Non. La confiance en soi est contextuelle et dépend toujours du niveau de compétences maîtrisées.

3. Pourquoi l’égo est-il un problème en management ?

Parce qu’il crée de l’imprévisibilité, de la tension et empêche les feedbacks, ce qui détruit la fiabilité.

4. Comment développer la confiance dans mon équipe ?

En travaillant simultanément les compétences (formation, expérience) et la fiabilité (valeurs incarnées et cohérence).

 

Envie d'aller plus loin ?

Pour approfondir le sujet : Renforcer la confiance de ses collaborateurs grâce aux feedbacks

Mais aussi : Comprendre ce qui se cache derrière l'égo du manager.

 

 

 

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